Pratiques managériales : pourquoi l'intention ne suffit pas

Un manager répond à ses messages tard le soir pour montrer son engagement. Son équipe, elle, comprend qu'elle doit rester joignable à toute heure. Un autre corrige chaque document pour aider ses collaborateurs à progresser. Eux y voient un manque de confiance.

Dans ces deux situations, personne n'a de mauvaise intention. Mais c'est ce que l'équipe vit au quotidien, et non ce que le manager voulait dire, qui influence son stress, sa motivation et son engagement.

Dans les entreprises à Madagascar, où il n'est pas toujours facile de contredire un supérieur, cet écart peut rester longtemps invisible : le manager n'entend aucune critique et en conclut que tout va bien.

D'où vient cet écart ?

• Le manager se juge sur ses intentions, alors que l'équipe le juge sur ses actes : chacun ne part pas des mêmes éléments.
• La position hiérarchique amplifie tout : une remarque anodine ou un message bref peut prendre beaucoup plus de poids qu'il n'en avait au départ.
• Les retours spontanés sont rares : peu de collaborateurs osent dire à leur responsable ce qui leur pèse dans sa manière de faire.
• Les habitudes finissent par passer pour normales : un mode de fonctionnement installé n'est plus remis en question, même s'il pèse sur l'équipe.

Des situations où intention et ressenti divergent

• « Je laisse de l'autonomie » peut être vécu comme « je suis seul face aux difficultés ».
• « Je suis exigeant parce que je crois en eux » peut être vécu comme « rien n'est jamais assez bien ».
• « Ma porte est toujours ouverte » peut être vécu comme « c'est à moi de faire la démarche, alors que je n'ose pas ».
• « Je protège l'équipe en gardant certaines informations » peut être vécu comme « on ne nous dit rien ».

Pourquoi l'auto-évaluation ne suffit pas

Demander à un manager comment il se perçoit est utile, mais ne montre qu'une partie de la réalité. Demander directement à l'équipe, en face à face, ne donne pas non plus toujours une réponse sincère : il est difficile de critiquer la personne qui évalue son travail.

Il ne s'agit pas de désigner de mauvais managers. Il s'agit de leur donner une information qui leur manque, pour qu'ils puissent ajuster leurs pratiques. Un écart constaté n'est pas une sanction, c'est un point de départ.

Réduire l'écart au quotidien

• Expliquer ses intentions : dire pourquoi on demande quelque chose évite bien des interprétations.
• Clarifier les attentes : préciser par exemple qu'un message envoyé le soir n'appelle pas de réponse immédiate.
• Demander régulièrement ce qui aide et ce qui gêne, puis montrer ce qui a changé à la suite de ces échanges.
• Observer ses propres réflexes dans les moments de tension, quand les habitudes reprennent le dessus.

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