Un manager n'est pas psychologue, mais il ne peut pas ignorer les signaux faibles

« Je ne suis pas psychologue. » C'est souvent la première réaction d'un manager à qui l'on parle de prévention des risques psychosociaux. Et c'est parfaitement juste : on ne lui demande pas de l'être.

Mais cette phrase sert parfois aussi à justifier l'inaction. Parce que le sujet semble relever d'une expertise qu'il n'a pas, le manager préfère ne pas s'en mêler, en espérant que la situation se règle d'elle-même ou que quelqu'un d'autre s'en charge.

Dans les entreprises à Madagascar, où le manager de proximité est souvent le seul lien quotidien entre le collaborateur et l'organisation, cette posture a des conséquences directes : s'il ne remarque rien, personne ne remarquera rien.

Deux écueils opposés

Le premier écueil est l'évitement : voir que quelque chose ne va pas, mais ne rien dire, par peur d'être intrusif, de mal s'y prendre ou d'ouvrir un sujet que l'on ne saura pas gérer.

Le second est le surinvestissement : vouloir tout comprendre, tout résoudre, jouer le rôle de confident ou de thérapeute. Avec les meilleures intentions, le manager se met alors dans une position qu'il ne peut pas tenir, et qui peut même aggraver la situation.

Entre les deux, il existe un rôle clair, limité et réaliste.

Le rôle du manager en quatre verbes

• Observer : remarquer les changements de comportement durables chez un collaborateur, par rapport à son fonctionnement habituel, sans chercher à les interpréter.
• Écouter : proposer un moment d'échange, dans un cadre discret, poser des questions ouvertes, et accepter que la personne ne souhaite pas tout dire.
• Orienter : indiquer les ressources disponibles, comme les RH, le médecin du travail, un dispositif d'écoute ou un professionnel de santé, sans imposer.
• Alerter : lorsque la situation semble sérieuse, ou qu'elle touche plusieurs membres de l'équipe, en informer les bons interlocuteurs dans l'organisation, dans le respect de la confidentialité.

Ces quatre actions ne demandent aucune compétence clinique. Elles demandent de l'attention, un peu de méthode, et la connaissance des relais existants.

Ce que le manager n'a pas à faire

• Poser un diagnostic ou utiliser des termes comme « burn-out » ou « dépression » à propos d'un collaborateur.
• Chercher à connaître les détails de la vie personnelle de la personne.
• Promettre une confidentialité absolue s'il sait qu'il devra peut-être alerter.
• Porter seul une situation qui dépasse son rôle.

Clarifier ces limites est aussi une manière de protéger les managers, qui sont eux-mêmes exposés à la pression et au risque d'épuisement lorsqu'ils absorbent les difficultés de leur équipe sans soutien.

Un manager ne peut pas tout voir seul

Même attentif, un manager ne perçoit qu'une partie de la réalité. Certains collaborateurs masquent leurs difficultés, d'autres ne se sentent pas à l'aise pour en parler à leur supérieur direct. Et certaines tensions sont justement liées au fonctionnement de l'équipe ou au management lui-même.

C'est pourquoi l'observation managériale gagne à être complétée par une mesure régulière et anonyme du ressenti des équipes, qui donne au manager une vision plus complète et l'aide à savoir où porter son attention.

Vos managers savent-ils précisément ce que l'on attend d'eux face à un collaborateur qui semble aller mal, et vers qui se tourner ?

Outiller les managers plutôt que les laisser seuls

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